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为什么你的销售团队互联网化失败?

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为什么你的销售团队互联网化失败?

2020-2-29 21:56| 发布者: admin| 查看: 309| 评论: 0

销售是最难带的队伍,尤其在互联网时代,销售还要互联网转型,销售场景一变,管理方式没跟上,就会瞬间丧失战斗力,销售的底薪成本反而让销售部成为了成本部门。

以前不少公司靠电销、线下销售团队,抓住了一波红利,但是现在销售线索越来越贵,讲究精细化运营,其中4大环节最关键。

本文仅针对toC的生意,且只针对想要规模化做大的企业。

销售团队互联网转型的准备需要做以下4点:

  1. 销售线索分级
  2. 团队结构调整
  3. 团队管理理念升级
  4. 批量准备手机、微信号、监控软件

一、销售线索分级

在开始转型之前,需要先梳理一下销售团队手头的资产——给销售线索做个分级。

销售团队手头的销售线索,如果有多个来源的话,可以根据销售线索质量(出单难易程度)的高低,划分为几个等级。

举个例子,水滴筹的水滴保险业务,内部对销售线索的分级是A+、A、B、C……。

通过售前转化团队为期1~3周的社群课教育过,并且付费9.9元咨询顾问的用户,被列为A+级,交给后续电销团队承接时,转化率是最高的。而通过水滴保公众号因领取赠险而留手机号的,基本被归为C级或以下。

现实中,销售团队一般是通过用户填写表单信息来获取用户,填写表单的场景不同,用户的购买意向也是不同的。

如果你发现销售团队目前接到的量级较大销售线索,属于质量较差(比如整体成交率低于10%),且销售的商品或服务需要经过长期教育、信任建立的过程,那么建议这类销售线索,不要直接导给销售团队,而是由售前团队来承接转化,筛选、培养出优质销售线索后,再转交给销售团队。

当然,如果来的是优质销售线索,且容易建立信任关系,那么可以不需要由售前转化团队经手,而是直接由销售团队来承接。

二、团队结构调整

团队结构调整基于一个大前提:精细化分工有利于提升组织效率。

效率包含:1. 销售的人效比,2. 流量的转化率。

对于会大批量接到质量较差的销售线索(泛流量)的业务,需要设置3个团队:售前转化团队、运营中台、销售团队。目的是为了提升销售人效比和流量的转化率。

1. 销售的人效比

公司只要有人,就有人效。因为销售有底薪,养销售团队很贵,如果销售一天没出单,那么公司今天就是亏损的。

1个销售一天的有效工作时间是有限的,一天有效工作时间内能够沟通客户的数量也是有上限的。一般公司会想尽办法延长销售的工作时间,比如每天工作12小时或更多。

其实还有一种提升人效比的方法:给到销售的都是优质销售线索(高意向客户)。

一个好处在于,能减少销售在那些无效销售线索上花费的时间。如果1个销售一天的沟通上限是15个意向客户,那么一天导给他15个高意向客户就行,聊完很快就能看到出单。

另一个好处在于,可以让销售保持良好的情绪状态,无需常被打鸡血,自己就能从工作中获得被激励的感觉,从而提高工作效率。

为什么很多销售主管不得不经常给团队打鸡血?因为销售很容易心累。试想,销售小弟今天主动聊了10个人,只有2个人搭理他,只有1个能聊得上话,但是离成交还遥遥无期,那么销售的情绪就很容易低迷,因为得不到正反馈,总是被拒绝。

如果10个人里面有5个能聊得上话,又有2个能很快成交,那么销售的成就感、动力就会很足。用户给到的自然反馈、提成的获得能提升销售团队的斗志和精神状态,这样就不用销售老大天天打鸡血了。

2. 流量的转化率

售前转化团队的核心价值在于,提升流量的转化率——在短时间内从大量泛流量中筛选、培养出优质销售线索。

泛流量直接让销售团队承接,会存在几个问题:

①不是所有的销售都有能力处理低意向客户,这批人很可能就被白白浪费了;

②销售必然会优先处理高意向客户,低意向客户容易被晾着,过好久再去挖掘时,发现已经凉凉了;

③当渠道来源多样时,不同渠道来源的流量,质量不一样,承接动作无法标准化,就很难快速跑出不同渠道来源流量的差异,也很难公平地横向对比销售的实际水平;

④销售频繁被拒绝,导致情绪状态下降,打鸡血太费劲。

售前转化团队来承接泛流量,需要做到以下几点:

①给用户建立良好的第一印象:比如专门的人设形象、精心安排的朋友圈剧本、合适的招呼语。

个人号成交,讲究的是信任,第一印象又非常影响信任的建立。如果一个客户加上你,看你的朋友圈发现你天天卖货、上来就推销商品,那么他对你的定位就是个销售,你的销售导向越强,他他越会对你产生戒心。

②在没有“品牌信任”的时候,先让用户产生“人设信任”。

在线教育行业的套路是,用户先被吸引进一个听课群,群里有个老师经常讲课、分享知识点,用户觉得老师很专业,想了解更多,就会加她微信。加上之后看了朋友圈,发现朋友圈发的内容都很干净,确实都在分享干货知识,有帮助他人成长的初心,可能就会咨询老师有哪些课程、怎么收费。

这时候老师会让用户去加她的助理,老师自己不谈钱不卖课,保持高姿态的人设,保持用户信任,助理和用户来谈价格、谈优惠、促成交。

实际上老师号和助理号背后是同一个人,但用户不知道呀。

③用社群、个人号运营的方式,去反复触达用户、激发需求,从而提升售前转化团队的转化率。

互联网保险咨询服务领域的头部玩家小帮规划,它的做法是,在其他公众号投放保险文章,吸引用户免费进群听《保险小白防坑课》。

一个群两三百人,专业顾问在群内先答疑,然后由创始人徐彬的号在群内语音+图片播课。群内用户当天听完课后,花9.9元或1元买保险咨询服务,转化率在20%左右。

购买了保险咨询服务的用户,会由保险顾问承接,转化出单。当天未报名的用户,售前转化团队会用个人号发活动,群内每天分享知识、朋友圈分享活动,持续培养意向用户。

如果外投保险文章过来想听课的用户,直接加到保险顾问微信,少了中间创始人徐彬的人设信任的建立、社群和个人号的反复触达,那么成交转化率就会急剧下降。

3. 运营中台:策划+数据

业务人效比的提升,离不开数据。业务数据平台和CRM系统,是两个很重要的后台。

业务数据平台,除了统计业绩、查看各种结果指标,还需要用来监测销售的的关键过程指标。这个后面销售管理部分会讲到。

CRM后台的功能,核心是用来沉淀用户数据。用户数据是公司最重要的资产之一,对用户了解越多,转化几率越高。

当公司拥有足够多的用户信息,并且能够对成交用户做一些特征提炼后,就能知道具备什么样特征的用户,成交可能性大。这样售前转化团队就能在刚接触某个用户的时候,就根据他的特征快速识别出来,他是不是属于那10%的有效销售线索,是的话直接就可以定向转化,从而缩短筛选、培养的周期。

针对一些大的金主爸爸,甚至还可以在初次接触到他的时候,就根据他的喜好来做特殊定制服务。

举个很有意思的例子,秀场直播行业里,运营团队会专门去收集活跃在其他直播间的大金主,记录大金主爱听什么歌、有过哪些个人经历、喜欢什么类型的主播。

一旦发现这个金主进入到公司旗下主播的直播间里面后,会及时给主播同步消息,指导主播播什么歌、聊什么话题、切换成什么风格的女孩子,从而给这个金主制造巧合,让他记住这个主播,之后常来直播间玩。

甚至在发现某个金主对公司旗下的主播快要腻了的时候,还可以让这个主播和公司旗下的别的主播连麦,把金主喜欢的那种类型的新主播推荐给金主,从而保证公司能够长期赚到这个金主的钱。

那么在微信生态内,要怎么拿到用户的尽可能多的数据呢?

需要一定的开发量,但具体的实现方式也不难,比如通过用户的UnionID、微信号、手机号、h5的账号体系,串联起一个用户在所有场景下的零散数据。

比如用户从哪个流量入口进来的在服务号里做了哪些操作、小程序里看了哪些页面、社群里是否活跃、分配给了哪个销售、有效沟通情况如何、是否下单、是否复购、是否转介绍好友……只有当获取了这些信息,才能做到精细化运营。

运营中台除了处理数据,还会输出运营策略。比如给整个团队做故事包装、团队包装、人设打造、朋友圈经营策略、活动策划……甚至还会对社群运营sop、销售关键动作等作出优化指导。有时候运营中台的负责人也会同时负责售前转化团队的管理,这样效率比较高。

三、团队管理理念升级

1. 用绩效考核把售前转化团队和销售团队团结起来。

销售团队的重要指标是业绩,而售前转化团队的重要指标是有效线索数量。

可能有些人会认为售前转化团队的重要指标是转化率,这里解释一下:

在业务早期的时候,流量获取和售前转化可以是同一个团队,背的重要指标是每日获取的有效销售线索数量。直到当流量获取成规模、转化模型稳定之后,会再细分出流量获取团队、运营转化团队,分开考核,但最终都指向有效销售线索数量。

为了达成公司整体业务目标,需要用绩效考核的方式,把两个团队结合起来,不能让他们去孤立地完成自己的kpi,不然会出问题。

比如,售前转化团队为了达成自己的kpi,用一些夸大宣传、超低价折扣的方式把用户吸引过来,这种流量导到销售团队那里,就难以下咽了,会直接影响销售团队的业绩;而销售团队有时候因为线索太多,容易生出不好好珍惜的心理,售前转化团队会心疼死。这时候两个团队不掐架才怪,这种就是组织架构问题。

为了避免这种情况发生,需要做以下三件事:

①对”有效销售线索“的定义,公司内部要达成共识。

比如是愿意留手机号的,还是愿意主动加销售好友咨询的,还是愿意花钱找销售咨询的……甚至在”有效销售线索“中,可以继续做质量分级的定义。

②售前转化团队背的kpi,除了是有效线索数量(或转化率),还可以关联一部分销售额,这个需要看业务的具体情况。

这样能够使售前转化团队在把有效线索提供给销售团队的时候,去思考一个问题:这样导过去的人真的容易被转化出单么?从而不至于为了完成数量指标而做一些变形的动作。

③销售团队背的kpi,除了是销售额,还可以是成交转化率,具体看业务情况的要求。

考核成交转化率,能使销售团队珍惜有效线索。比如销售团队上月拿到1万条有效销售线索,出单1千万元,转化率10%;本月拿到2万条有效销售线索,出单只有1千5百万元,明显就是转化率下跌。这时候就能发现问题了。

对转化率的考核,还能识别出优秀销售。当对有效销售线索质量有分级的时候,销售主管就能快速用同级的销售线索去完成新人的筛选淘汰。

2. 销售团队也需要做精细化管理,不能直接照搬从前的早启动、晚总结、打鸡血。

①首先,管理者需要定策略,根据业务模式确定团队人数。

销售很贵,线索也很贵,一定要先算清楚账和人。需要根据销售每日实际工作时间、服务人数上限、有效线索规模、转化率模型,计算售前团队、销售团队所需人数。

②其次,在招聘和淘汰方面,需要考虑适合自己业务的模式。

销售招聘和淘汰,首推严进严出,不建议宽进严出。但是在业务快速扩张的时期,不得不宽进严出。

“严进”是指,招人一定是先筛选,后培养。能招到优秀的人固然很好,但是优秀的人很稀缺,大部分时候,我们要招值得培养的人。如果你的业务需要的是流水线工人型的销售,那可以跳过这条。

我们团队就在快速扩张期,踩过“宽进”的坑。当时因为招人太难太慢,而搞了内推制。我们一开始的销售都挺不错的,本着“优秀的人身边大部分是优秀的人”这个想法,我们鼓励销售内推,并且对销售们内推来的人放松了招聘标准。

结果新人淘汰期后发现,因为这个原因而放低标准招进来的人,对我们的销售线索造成了很大浪费,并且影响了客户满意度,培训和管理成本也上升了不少,最后还是把他们都开了。开了以后师傅们也轻松了,我们的人效比又回升了。

实际美团当年快速扩张时,每个月招聘BD600人左右,用的一个“严进”的考核方式是,入职前3天拎包体验,作为面试的一环,具有实操性。

通过销售团队人物画像的分析后,我们还有一个发现是,业绩拔尖的基本都是学历高的(销售团队里本科学历算高的了)。这里没有学历歧视,但是在招聘的时候,学历也成为我们招聘的一个重要参考指标。

“严出”是指,淘汰不能手软。再次强调,销售的人效比非常重要,只有把拉低团队人效比的销售淘汰掉,业务才能赚更多钱,养得起更多人,进入正循环。而且那些无效并产生负价值的“271”中的“1”,还会同化第二梯队的人,把他们变糟糕。

互联网成人教育领域的头部玩家尚德机构,销售团队的管理办法是同质博弈。

尚德把销售团队分了几个大区,每个大区设有军团长,大区下又设置各个层级的小团队,所有团队都做同样的事:课程销售。

然后用数据来看哪个团队做的好,哪个团队做的不好。团队之间、个体之间,相互PK,优胜劣汰。他们觉得:销售组织是被PK出来的。

当年大众点评扩张期间,是通过每月提高kpi要求,引导不达标的人主动离职,也是同样的道理。

“严出”的标准也不是一成不变的,会随着业务发展而变化。

在业务发展好的时候,销售线索质量高且足够,淘汰掉那些连优质销售线索都消化不了的销售很容易。但是业务总会陷入瓶颈期,一旦优质销售线索的获取遇到困难,就需要销售团队去消化那些中等质量的销售线索,这时候就会发现,有些销售的业绩急剧下滑,而且他们自己也没有动力和决心去啃硬骨头。

这时候,不要因为他过去的业绩不错而犹豫不决,因为只有危机的时候才能识别出哪些人是值得被留住的。

就像打LOL和DOTA,你会发现有些队友打顺风局没问题,一打逆风局就心态爆炸,你为了在排位赛里赢得更多,必然会选择和那些打得了逆风局的人长期合作。

③考核什么,得到什么。

过程比结果更重要。

销售团队是要拿结果的,但是很多销售主管只知道考核销售业绩和毛收入,每天开会只根据业绩去表扬人和批评人,这是不对的。

因为过程比结果更重要。如果过程中有恶意行为(比如刷数据),或者有偶然因素,这种结果表扬了有什么用?只有好结果却不知道过程是什么,好结果也无法复制、规模化。

过程管理是什么?是找到与销售业绩相关系数最大的因素。比如美团在团购大战的时候发现,销售业绩和供给的相关系数是最大的,为了提高供给,就狂拜访,拼拜访效率,当年每个BD每天都需要填一张表,不仅看你今天谈下了多少家,还看你今天拜访了多少家。

对于微信销售团队,过程管理中要看的一个关键指标就是,这个销售今天和多少位客户做了有效沟通,就像电话销售今天打了多少个电话、打了多少个有效电话一样。

价值观要不要考核?

有些业务老大比较向往阿里的管理模式,会考虑要不要加入价值观考核。说实话,价值观考核非常有必要,但也要分情况。阿里考核价值观,是因为阿里有价值观,价值观是从创始人、创始团队里生长出来的。

但是你们团队呢?你们团队有没有价值观都不好说。我建议,在创始团队都没法清晰定义自己团队的价值观的时候,先别考核价值观了。没有价值观也不用着急,等团队遇到艰难抉择的时候,自然就会发现自己的价值观是什么。

④培养

干嘉伟说,要找到可规模复制的销冠,80%的人达到销冠80%的水平,就很幸福了

销售的培养很重要。给大家提供3种,我们团队实践有效的培养方法。

一是师徒模式。师徒模式传统但有效。可以考虑用增员绑定、下级分成、团队分成的方式来做。想想云集庞大的分销商团队管理机制,可以参考后拿来做内部使用。

二是信息共享。每周让销冠大咖们分享经验。晚分享的时候组内做互助答疑。销售之间存在竞争关系,怎么让大咖们愿意把干货经验分享出来呢?可以把“经验分享”作为销售晋升考核指标之一,对次数+质量提要求。

三是考试。从小到大的应试教育表明,考试是死记硬背类学科最好的学习方式。在注重专业知识培训的销售团队里,考试也很有用。考试是在考能力吗?不是,考试只是让销售们不得不记住我们想让他们记住的知识。

四、批量准备微信号、监控软件

最后需要做的一点是,基础设施的准备。要做私域流量,批量准备手机、微信号,这个是必须的。

说一下怎样批量准备个人微信号。比较安全的方法是,员工入职后就用他的身份证办理多张电话卡,然后实名绑定,开启养号操作,签署协议。外买的号风险比较高。这部分在这篇文章里先不细说了。

有些人会问,养号那么麻烦,能不能用企业微信?

我的看法是,现在这个时间点,还不适合用企业微信做toC泛流量客户的成交转化,可以拿企业微信做售后服务、重要客户关系维护、订阅类消息通知。

一是因为拉群人数的限制,企业微信3.0目前拉微信个人号的群人数上限是100个;二是有企业微信主体账号被封的风险,有可能因为一个员工的问题,导致整个公司的企业微信都无法正常使用。

监控软件是必备的,挨个查聊天记录很累的,水滴保目前有二三十人的团队,专门负责每天查销售团队和转化团队的聊天记录,而且这样也查不到被删除的聊天记录。

监控软件大体上分成三类,一类是用手机的官方接口,一类是针对手机系统做了开发,还有一类是不需要动手机但能实现部分监控功能。

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